最近，“水井坊組建高端產(chǎn)品銷售公司，在高端化戰(zhàn)略開啟新一輪變革”的新聞引發(fā)行業(yè)熱議。

　　酒企與經(jīng)銷商組建合資公司并非新鮮事，很早前瀘州老窖柒泉公司就推出基于股權(quán)層面的廠商合作模式，但為何水井坊的渠道變革在行業(yè)引起如此大反響？

　　這背后反映出核心商業(yè)資源對于酒企運(yùn)作高端產(chǎn)品的重要性，名酒也不例外。

　　從底層邏輯來看，高端酒運(yùn)作本質(zhì)還是資源驅(qū)動，包括核心渠道資源、核心消費(fèi)者資源，獲取有核心渠道資源的經(jīng)銷商、有核心消費(fèi)者資源的終端商也成為眾多區(qū)域酒企、名酒的一致選擇。

　　在獲取核心資源過程中，酒企運(yùn)用最多的就是聯(lián)盟體模式。顧名思義，通過廠商深度聯(lián)盟，搶占優(yōu)質(zhì)核心資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價值一體化，進(jìn)而在競爭中取得先發(fā)優(yōu)勢。因?yàn)槁?lián)盟體模式對于資源的強(qiáng)勢綁定，傳統(tǒng)聯(lián)盟體模式在多年的應(yīng)用實(shí)踐中被愈來愈利益化、粗暴化、套路化，不斷的被很多酒企看成是賺快錢，實(shí)現(xiàn)短期快速變現(xiàn)的手段，導(dǎo)致這種聯(lián)盟也越來越不穩(wěn)定，一次性交易、價格穿底等副產(chǎn)品層出不窮，最終產(chǎn)品生命周期快速收窄，廠商合作分崩離析。

　　正是由于傳統(tǒng)聯(lián)盟體模式實(shí)施中的弊病，必須對原有的價值鏈進(jìn)行重塑，構(gòu)建新型聯(lián)盟體模式，筆者認(rèn)為要在三個方面進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

　　參與式治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　傳統(tǒng)聯(lián)盟體模式對利益層面的套路設(shè)計非常重視，但事物具有兩面性，產(chǎn)品持續(xù)旺銷的時候大家各取所需，相安無事，可一旦產(chǎn)品銷售遇到問題，利益分配層的矛盾就會很快凸顯。同富貴容易，共患難卻很難，這是人性，我們不能苛責(zé)聯(lián)盟體成員，因?yàn)閮H僅是基于利益的綁定很難讓聯(lián)盟體伙伴達(dá)成充分的信任關(guān)系，也很難讓他們形成可持續(xù)發(fā)展的理念認(rèn)知。

　　當(dāng)然也很難有一個十全十美的制度設(shè)計來讓大家都能永遠(yuǎn)走下去，畢竟每天都有企業(yè)誕生和消亡，但是可以通過較好的頂層設(shè)計，來盡量延長這種聯(lián)盟關(guān)系。這就需要在聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)上下功夫，在開始就定好整個治理結(jié)構(gòu)的游戲規(guī)則。無論是真實(shí)股權(quán)還是虛擬股權(quán)，無論是進(jìn)入機(jī)制還是退出機(jī)制，都要通過契約方式進(jìn)行明確，在整個聯(lián)盟組織中建立委托代理關(guān)系，明確誰是投資人、誰是經(jīng)營者，以企業(yè)化運(yùn)作機(jī)制來管理聯(lián)盟體。通過有效的選舉機(jī)制構(gòu)建，讓聯(lián)盟體的核心成員參與到整個聯(lián)盟體運(yùn)作中來；建立分層級的聯(lián)盟體會議機(jī)制，實(shí)現(xiàn)建議權(quán)、決策權(quán)的有機(jī)結(jié)合；根據(jù)聯(lián)盟體合作深度不同，建立對應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)制，做到透明化、及時化；建立重大事項溝通和研討機(jī)制，規(guī)避諸如策略落地、價格管控、產(chǎn)品竄貨等一系列問題。

　　參與式的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計，能在很大程度上有效界定聯(lián)盟體成員的權(quán)力和責(zé)任，延長合作周期，加深合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)下的價值認(rèn)同。

　　多贏化渠道利益分配

　　經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，沒有有效的激勵機(jī)制設(shè)計，再好的頂層治理結(jié)構(gòu)設(shè)計也無法真正執(zhí)行。聯(lián)盟體成員之所以愿意跟廠家合作，本質(zhì)還是利益驅(qū)動，賺錢才是硬道理。傳統(tǒng)聯(lián)盟體模式之所以把更多資源投入在聯(lián)盟體成員激勵上，也是看中了物質(zhì)激勵下的短期效果。短期效應(yīng)能否轉(zhuǎn)變成長期黏性，核心在于是否能夠形成持續(xù)動銷。

　　一個產(chǎn)品的渠道利益大小是相對的，也是絕對的，相對的是指與競品的對比，不可能無限的比競爭對手各環(huán)節(jié)利益大；絕對是指基于自身產(chǎn)品成本限制，也不可能無限投入，所以一定要做好聯(lián)盟體運(yùn)營中各環(huán)節(jié)利益分配，不僅包括聯(lián)盟體層面，還要包括消費(fèi)者層面。

　　1、聯(lián)盟體層面利益分配一般包括三個方面：產(chǎn)品順價利潤；季度年度分紅；模糊獎勵。根據(jù)產(chǎn)品是導(dǎo)入期還是成熟期來決定聯(lián)盟體成員順價利潤的大??；根據(jù)任務(wù)完成時間進(jìn)度節(jié)點(diǎn)決定季度和年度分紅大??；根據(jù)價格管理和激勵手段的要求決定模糊獎勵的形式和金額。通過將聯(lián)盟體層面渠道利益進(jìn)行有效設(shè)計和組合，最大化降低一次性投入所帶來的價格管理和產(chǎn)品生命周期問題。

　　2、消費(fèi)者層面利益分配則包括兩個方面：購買利益和日常服務(wù)。購買利益是直接購買行為發(fā)生過程中獲得的利益如節(jié)日促銷、宴席政策、產(chǎn)品紅包等；日常服務(wù)是除了物質(zhì)激勵外，通過有效服務(wù)手段來提升核心消費(fèi)者黏性，如回廠游、旅游、品鑒會、生日福利、各種體驗(yàn)活動等。多樣化的消費(fèi)者促銷推廣和互動溝通，會逐步提升消費(fèi)者對于品牌和產(chǎn)品的忠誠度、美譽(yù)度，激發(fā)消費(fèi)者主動購買的行為動機(jī)。

　　將有限的資源合理配置，滿足渠道和消費(fèi)者各環(huán)節(jié)的利益需求，在聯(lián)盟體成員的推力和核心消費(fèi)者的拉力上進(jìn)行科學(xué)有效的投入設(shè)計，以持續(xù)動銷為利益分配的根本方向，方能實(shí)現(xiàn)各利益相關(guān)方的多贏。

　　賦能型資源能力協(xié)同

　　傳統(tǒng)聯(lián)盟體通過資源交換獲取對應(yīng)的利益回報，如廠家看重聯(lián)盟體背后的核心消費(fèi)資源，聯(lián)盟體成員看重廠家的利益政策和支持，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源。這種資源交換更多看重利益的價值，通過利益手段來綁定利益相關(guān)方，在這過程中廠商合作仍然是1.0版本，仍然只是較為松散的一種狀態(tài)。

　　根據(jù)西方渠道關(guān)系理論，渠道關(guān)系被分為六種權(quán)力類型，即：獎勵權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)、法定權(quán)、認(rèn)同權(quán)、專家權(quán)和信息權(quán)。而獎勵權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)和法定權(quán)歸屬于強(qiáng)制性渠道關(guān)系范疇，更側(cè)重于懲罰因素和法律因素；認(rèn)同權(quán)、專家權(quán)和信息權(quán)則歸屬于非強(qiáng)制性渠道關(guān)系范疇?，F(xiàn)在大部分聯(lián)盟體模式都是從強(qiáng)制性渠道關(guān)系出發(fā)，并沒有真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體模式中廠商的充分融合。

　　未來的聯(lián)盟體模式要充分實(shí)現(xiàn)廠商之間在技術(shù)、信息、能力等軟性領(lǐng)域的協(xié)同，廠家從賦能的角度為聯(lián)盟體成員提供諸如二維碼營銷的核心消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析、訂單軟件系統(tǒng)、線下終端新模式培訓(xùn)等各種解決方案，幫助聯(lián)盟體成員快速成長，精準(zhǔn)營銷；聯(lián)盟體成員也可以協(xié)助廠家進(jìn)行核心終端開發(fā)、核心消費(fèi)者聯(lián)合營銷、價格管理等項目，當(dāng)然這些也都得嫁接在治理結(jié)構(gòu)完善和利益分配優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過非強(qiáng)制性渠道關(guān)系的構(gòu)建有助于降低渠道沖突，實(shí)現(xiàn)廠商利益的最大化。

　　一起抱團(tuán)取暖，通過構(gòu)建不同形式的聯(lián)盟體模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張和能力的共同成長，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，但不管什么樣的聯(lián)盟體形式都要秉承雙贏的初心，達(dá)到形式和內(nèi)容上的真正聯(lián)盟，在新的時代讓聯(lián)盟體模式煥發(fā)新的生命力！