商業(yè)即戰(zhàn)爭，競爭對手就是敵人，目的就要贏得勝利。——《商戰(zhàn)》

　　“戰(zhàn)爭”一詞，本意是指敵對雙方為了一定的政治、經(jīng)濟目的而進行的具有一定規(guī)模的武裝斗爭。我們所處的“商業(yè)競爭”和“戰(zhàn)爭”之間存在著共同的特點和規(guī)律。常言所說的“商場如戰(zhàn)場”， 就是對其簡單直接的寫照。

　　戰(zhàn)爭有結(jié)束，而商戰(zhàn)無休止。就算你的競品在今天消亡，新的對手也會隨后登場。除非你退出戰(zhàn)場，否則戰(zhàn)火永燃。

　　戰(zhàn)爭很殘酷，成者為王，敗者出局。伴隨著中國整體經(jīng)的濟持續(xù)發(fā)展，商業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)生存更趨兩極：勝出者風(fēng)生水起，大展宏圖；失敗者痛苦掙扎，折戟沉沙。

　　商戰(zhàn)一旦開局，你只能選擇一個目標(biāo)，那就是“勝利”。而營銷的本質(zhì)，就是如何利用各種“戰(zhàn)爭手段”來擊敗你的競爭對手。

　　身處在競爭充分、硝煙彌漫的白酒行業(yè)，我們將如何在營銷戰(zhàn)爭中獲取勝利？

　　“先勝而后求戰(zhàn)”——《孫子兵法》

商戰(zhàn)營銷的本質(zhì)——品類之戰(zhàn)

　　商戰(zhàn)營銷的終極目的就是獲取消費者選擇。多年來，和君咨詢對消費者購買行為做了深入的系統(tǒng)性研究?？傮w而言，消費者對商品購買的思考和行為會遵循一定的路徑。（注：和君咨詢“消費者購買系統(tǒng)”研究成果復(fù)雜而龐大。在此，僅簡單闡述“消費者購買系統(tǒng)”的前三個步驟：“需求動機-品類考慮-品牌考慮”，以更好地理解顧客購買選擇的規(guī)律。）

　　消費者購買系統(tǒng)的過程，第一步是“需求動機”（比如：口渴了，想喝點什么）。

　　有了需求動機，接著會進入“品類考慮”階段（“喝點啥呢？飲料還是水？”）。

　　品類考慮有時會分裂很多細分級別（“喝飲料吧。那喝啥飲料好呢？——喝可樂吧！“）。從“飲料”到“可樂”，就是我們通常所說的“品類細分選擇”。

　　品類考慮后，就進入“品牌考慮”階段（“可口可樂很好，但百事可樂我更喜歡，它是我們年輕人的可樂！“）。這就是我們通常所說的“品牌選擇”。應(yīng)對顧客品牌選擇階段的核心手段就是“品牌差異化”，就是你的品牌要給予顧客一個不同于競爭對手的購買理由。

　　你必須將自己的產(chǎn)品，賦予不同于競爭對手的差異化價值，打造成為顧客所要購買的“品類”中的首選，才能贏得商戰(zhàn)。商戰(zhàn)營銷的本質(zhì)就是“品類之戰(zhàn)”，其終極戰(zhàn)場在消費者心智。

　　產(chǎn)品的終極目標(biāo)就是占領(lǐng)消費者大腦，成為品類里的數(shù)一數(shù)二。

白酒營銷獨特的品類之戰(zhàn)

　　白酒的顧客選擇，同樣遵循消費者購買系統(tǒng)的規(guī)律，但其更加復(fù)雜而獨特。要研究白酒營銷之戰(zhàn)，我們首先要洞悉白酒消費者對“白酒品類選擇”的本質(zhì)。

　　對于白酒本身而言，“品類”的概念首先體現(xiàn)在“香型”上。香型品類戰(zhàn)在酒水行業(yè)涌現(xiàn)出很多經(jīng)典案例。如，青花郎關(guān)聯(lián)茅臺，以“中國兩大醬香白酒之一”的訴求，驅(qū)動顧客認知，成為消費者在醬香品類中的第二大選擇。金種子開創(chuàng)了“馥合香”新品類，關(guān)聯(lián)醬香，以“去貴州，品醬香；來安徽，喝馥合香”的訴求，給予安徽消費者一個“高于濃香型白酒品質(zhì)與價值”的新選擇。

　　其它香型品類營銷戰(zhàn)還有很多，如仰韶的陶香、酒鬼的馥郁香、口子窖的兼香、西鳳的鳳香、景芝的芝麻香、琢酒和古貝春以及云門春的北派醬香等等。

　　除了“香型”，白酒營銷的品類戰(zhàn)還有眾多其他類型， 如釀造工藝、酒體風(fēng)格、口感、原料、容量等多元的角度。我們身邊就有很多這樣耳熟能詳?shù)睦?，如原漿、小窖、綿柔、淡雅、柔和、老酒、苦蕎、青稞、小瓶酒等等。

　　然而，顧客白酒購買系統(tǒng)中有一個天然存在的、凌駕于以上所述“品類”之上的、最為前置的品類區(qū)隔概念——那就是“價格”。

　　白酒是多元用途、多元場景消費的。比如用來“送禮”：送給不同類型、不同級別的人，就要衡量選擇不同價格的酒。比如用來“請客”：宴請什么類型的人、什么級別的人，就要衡量選擇什么價格的酒……消費者在購買白酒時，第一時間考慮的因素并不是上面描述的各種品類，而是“價格”。 對白酒而言，“價格段消費選擇”是首要的品類考量因素。將產(chǎn)品在哪個價位段上打造成為消費者的首選，是白酒營銷戰(zhàn)與品牌戰(zhàn)的核心。從這個意義上講，白酒商戰(zhàn)的本質(zhì)就是“價格帶上的品類之戰(zhàn)”。所有的諸如我們前邊描述的各種品類營銷戰(zhàn)，以及企業(yè)經(jīng)常運用的各種概念品牌戰(zhàn)，都是為了將自己的產(chǎn)品在“某一價格帶”打造成顧客首選。

　　企業(yè)管理團隊一定要建立“價格品類”的思維方式，要始終以“價位段”作為白酒競爭的基礎(chǔ)戰(zhàn)場范圍。銷售管理人員到市場后的第一件事，就是要以“價格帶”來梳理競爭。“這個市場白酒消費的主流價格帶有哪幾個？哪個價位段銷量最大？不同價位段的消費場景是什么？各價位段上都有哪個品牌的哪只產(chǎn)品賣的最好？這個市場上的老大、老二在哪個價位端的產(chǎn)品賣得最好？面對如此的狀況，我們自己的品牌能做到哪個價位段的數(shù)一數(shù)二？……”

　　要思考某個區(qū)域市場的運作，首先要思考“價位”。每個銷售管理人員都要深刻知曉：企業(yè)所有銷售動作的宗旨，都是為了實現(xiàn)自己的產(chǎn)品在某個“價位品類”中獲取數(shù)一數(shù)二的位置。

白酒營銷要以達成“防御戰(zhàn)”為目標(biāo)

　　白酒營銷有“四大商戰(zhàn)類型”：游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)。

　　只有領(lǐng)導(dǎo)品牌才具備打防御戰(zhàn)的資格，“防御戰(zhàn)”是商戰(zhàn)的終極模式。

　　市場老二要對著老大來打“進攻戰(zhàn)”，去切割老大的市場份額才有意義，不要老是想著從小弟們口里奪食（小弟們太窮，老大就是銀行，搶銀行才有錢）。

　　老三老四要開辟一個“無爭地帶”來打側(cè)翼戰(zhàn)，以圖能彎道超車。

　　老幺們都是“小小的我”，你只具備打“游擊戰(zhàn)”的資格。

　　商業(yè)戰(zhàn)爭是市場經(jīng)濟社會的基本形式。站在企業(yè)的角度來看，每個品牌永遠不可能依靠絕對的勝利而獲得獨霸的市場份額。所以，商業(yè)戰(zhàn)爭要有耐心和長期的準(zhǔn)備，不能期望通過一次戰(zhàn)役而一勞永逸。

　　白酒商戰(zhàn)爭必須遵循兩大原則：

　?、?兵力優(yōu)勢原則：

　　所謂兵力優(yōu)勢原則，就是“以多勝少”，大魚吃小魚，強大的軍隊打敗弱小的軍隊。打架時三個人打一個人最簡單，人多打人少，這是基本的規(guī)律。毛主席在用兵上深諳此道，“集中優(yōu)勢兵力打擊敵人”是我軍至高的戰(zhàn)略原則。毛主席游擊戰(zhàn)的本質(zhì)同樣是“以多勝少”，比如把100個敵人利用游擊戰(zhàn)術(shù)將其分割出10人，用20人將這10人消滅，迅速撤離，再分割，再以多打少……

　　兵力優(yōu)勢是商戰(zhàn)第一原則。當(dāng)然，此原則還需要有一個前提，就是必須“打?qū)Α?，也就是說你必須要“戰(zhàn)略正確”。

　　企業(yè)發(fā)起任何商業(yè)戰(zhàn)爭時，如果一個打一個，而且這個人還需要掌握技術(shù)含量的話，這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實現(xiàn)不需要最好的團隊、最好的經(jīng)銷商和最好的產(chǎn)品，而是需要具備兵力優(yōu)勢。兵力優(yōu)勢不僅是簡單的“人數(shù)優(yōu)勢”、“錢的優(yōu)勢”。資源再多，打的地方不對也根本談不上兵力優(yōu)勢。當(dāng)戰(zhàn)略方向錯了，資源在使用時就會打錯地方，不僅難以獲得成功，還會造成大量耗損。比如做30元光瓶酒，把資源投向A、B類酒店，你追加再多服務(wù)員盒蓋獎勵也對該光瓶酒的培育沒有任何意義，因為那里根本就不是它所在的戰(zhàn)場。

　?、?防御優(yōu)勢原則：

　　企業(yè)的目標(biāo)是讓品牌成為品類的數(shù)一數(shù)二。對白酒營銷而言，你的目標(biāo)就是要讓自己的產(chǎn)品成為某一品類市場的老大，或者說某一價位段的老大，或者說某一區(qū)域市場在某一價位段的老大。商業(yè)戰(zhàn)爭每天都在進行，而作為戰(zhàn)場上的主角，企業(yè)的終極目標(biāo)就是為了將戰(zhàn)爭打成“防御戰(zhàn)”。

　　對防御者而言，進攻者花3塊錢的事情，你花1塊錢就可以解決——防御是最具優(yōu)勢的資源效能。但對進攻者而言，則需要更多甚至幾倍的投入，才有可能打贏戰(zhàn)爭。

　　如果你管理的是“防御型市場”，則需要時刻關(guān)注以下問題：“競爭對手在哪些渠道發(fā)力？在哪個價位段沖鋒？他們采取怎樣的商業(yè)政策？推出怎樣的消費者活動？發(fā)布怎樣的傳播攻勢？投入怎樣的市場資源？……我們應(yīng)該如何應(yīng)對？……”

　　防御的重點在于：我們已經(jīng)花了3倍的資源打下來的這個陣地，其目的就是為了花1/3的兵力來把它守住。切不要揀了芝麻丟了西瓜，因為防御戰(zhàn)是投產(chǎn)效率最高的商戰(zhàn)模式。

　　防御是最好的進攻，但你必須事先成為老大。

白酒營銷如何形成“有效的進攻”？

　　“防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)”是和君咨詢結(jié)合特勞特商戰(zhàn)理論與白酒行業(yè)市場實戰(zhàn)總結(jié)的“白酒的四大商戰(zhàn)模式”，是白酒競爭戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)之一，因其復(fù)雜而龐大，在此就不大篇幅解讀了。我們重點來闡述一下白酒在營銷中應(yīng)怎樣形成有效的進攻。

　　首先，你必須清晰識別“你在競爭中所處的位置”。

　　在你所參與的戰(zhàn)場（某市場、某價位），誰是老大、誰是老二？誰是老三？自己處在什么位置？只有清晰認知自己所處的競爭位勢，清晰辨識自己所處的競爭環(huán)境，才能選擇對應(yīng)的商戰(zhàn)模式。在開戰(zhàn)之前，你必須首先考慮清楚一個命題：“我將在怎樣的市場發(fā)起一場怎樣的戰(zhàn)爭”。

　　第二，你必須選對自己的商戰(zhàn)模式。

　　關(guān)于“防御戰(zhàn)”，在前面“防御優(yōu)勢原則”中我們做了一部分描述，在此就略過不講了。我們主要針對其他三類具有一定“進攻性”的商戰(zhàn)模式來做一下簡單的闡述。

　?、?如果你處在老二的位置，就要對老大發(fā)起“進攻戰(zhàn)”。

　　老二不具備與老大全面開戰(zhàn)的資源，進攻戰(zhàn)的主旨就是要“避其鋒芒，打其虛弱”。

　　你必須重點考慮老大的優(yōu)勢，如他的品牌、產(chǎn)品、價格、渠道、銷售力量、資源投入等等。你不能對老大發(fā)動正面進攻，不能硬碰硬。你必須要找到老大在強勢中蘊含的弱勢，蛇打七寸，使其不能回頭。你必須在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻，比如校準(zhǔn)到更集中的目標(biāo)人群、精減到更少乃至單一產(chǎn)品、收縮到更少乃至核心市場，聚焦到更少乃至核心渠道……一切為了取得兵力優(yōu)勢以及進軍速度。

　?、?如果你處在老三、老四的位置，就要采取“側(cè)翼戰(zhàn)”。

　　打側(cè)翼戰(zhàn)，就是要脫離領(lǐng)先者們的賽道，創(chuàng)建一個無爭地帶，以圖彎道超車。

　　也就是說你必須開創(chuàng)一個新品類，或具有某種競爭性的差異化創(chuàng)新。比如，面對古井、口子窖、迎駕三大領(lǐng)先品牌，金種子開創(chuàng)了“馥合香”新品類，在濃香兼香主導(dǎo)的安徽市場，開啟了一場“香型”側(cè)翼戰(zhàn)。

　　如果你具備很強的資源能力，當(dāng)你找到了創(chuàng)新品類的機會，便可以發(fā)動一場側(cè)翼戰(zhàn)。比如毛鋪開創(chuàng)了“苦蕎酒”新品類，側(cè)翼了整個傳統(tǒng)白酒；肆拾玖坊以獨特的會員裂變的商業(yè)模式側(cè)翼了整個傳統(tǒng)化市場運作的醬酒品類……

　　側(cè)翼戰(zhàn)強調(diào)“戰(zhàn)術(shù)奇襲”，講求“出其不意，攻其不備”。打側(cè)翼戰(zhàn)，你更需要強化資源聚焦到更狹窄的陣地，強化局部的兵力優(yōu)勢。

　?、?如果你很小，處在后面的位置，就要采取“游擊戰(zhàn)”。

　　打游擊戰(zhàn)的目的，就是盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢。

　　你必須保持靈活與快速進擊的速度，切忌穩(wěn)、大、全?！靶⌒〉奈摇保坏┦ニ俣扰c靈活，就很容易被大魚吃掉。你必須盡量做到將全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。如果一旦有失敗跡象，隨時準(zhǔn)備撤退。打得贏就打，打不贏就跑。留得青山在，不怕沒柴燒。

　　游擊戰(zhàn)一定要量力而行。根據(jù)自己的資源狀況，最大限度縮小區(qū)域、單一產(chǎn)品、一個價位、甚至單一渠道。切莫著急，切莫冒進，避開競爭，專找軟柿子捏。要一個一個打；打一個，成一個；成一個，守一個。

　　第三，要時刻記住，“聚焦”是貫穿你整個戰(zhàn)爭過程的核心思想。

　　商業(yè)戰(zhàn)爭的一切出發(fā)點是基于競爭，“資源聚焦”是商業(yè)戰(zhàn)爭的基本要求。如果你不是領(lǐng)導(dǎo)者，“聚焦”更是你在各個商業(yè)運營環(huán)節(jié)的核心主題思想。

　　少即是多。聚焦就是把有限的資源投入到更少的地方，已實現(xiàn)兵力優(yōu)勢。在戰(zhàn)略正確的情況下，資源決定戰(zhàn)爭勝利成果的大小。

　　企業(yè)運作品牌的目的只有一個，那就是做品類的數(shù)一數(shù)二。如果你資源有限，就鎖定一個品類，甚至只做一個細分品類。而對于白酒來講，最極端的聚焦方式就是一個產(chǎn)品在一個價位實現(xiàn)銷售的最大。比如安徽宣酒，一個產(chǎn)品做了20個億。

　　一個產(chǎn)品的情況下，第一：經(jīng)銷商只能經(jīng)營一個產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員只能推薦一個產(chǎn)品，市場管理、標(biāo)準(zhǔn)建立、模式與打法的復(fù)制與輸出，都會變得容易而高效。第二：一個產(chǎn)品的生產(chǎn)配稱也會變的很簡單，從采購、包裝、勾調(diào)、存儲到所有的員工安排等，企業(yè)的成本都會降到最低。第三：當(dāng)所有市場與品牌資源都投入到一個產(chǎn)品上時，就會實現(xiàn)資源最大化利用，會更快建立和持續(xù)強化顧客認知，從而產(chǎn)生高效的消費者購買力。

　　資源聚焦是商業(yè)戰(zhàn)爭的基本要求，我們需要辯證地看待“聚焦”與“分散”的關(guān)系。聚焦理論在現(xiàn)實中具備一定的容錯率。很多全國性大品牌或區(qū)域性大品牌都存在著資源分散的現(xiàn)狀。例如茅臺有做茅臺王子、茅臺迎賓、茅臺葡萄酒等，對茅臺品牌沒有什么影響。郎酒曾經(jīng) “一樹三花”，醬香、兼香、濃香都做，對郎酒主業(yè)也沒產(chǎn)生多大影響。茅臺、郎酒等這些大品牌具備現(xiàn)實的聚焦容錯率。

　　聚焦吧，永遠不要想著去分散，除非你是茅臺、五糧液、郎酒、洋河或者其他市場領(lǐng)先者。

白酒營銷“戰(zhàn)爭推進四步曲”

　　白酒營銷中，戰(zhàn)略推進節(jié)奏的把控是非常重要的運營配稱。和君咨詢的“白酒商戰(zhàn)體系”中，將市場推進分為四大階段：布局期、動銷期、側(cè)翼期和陣地期。

　　① 戰(zhàn)爭布局期：

　　布局其實就是買門票，是進入市場基本門檻的投入階段。

　　圍繞特定的產(chǎn)品我們做什么？首先明確一點：攻打某個市場就必須成功，一定不是隨機的，這是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵是用哪個產(chǎn)品打，切哪個價位，而不是在所有的地方花錢，不是全產(chǎn)品線出擊，不是每個產(chǎn)品的資源平均化。

　　當(dāng)然，如果運氣好的話，在特定的區(qū)域市場某個價位沒有主要競爭對手、以及市場需求也比較大的情況下，你沒有去精心設(shè)計也可能就成功了。但做市場不是拼運氣，你不能把你的“命運”寄托到“被動選擇”的境地。你最好依賴精準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，基于戰(zhàn)爭的視角，競爭的維度，認知的基礎(chǔ)，資源投產(chǎn)的效率，來做一個“自我掌控”的過程。

　　我們選擇的優(yōu)勢是能夠確保資源的投入是對手的3倍，而不是不小心“撞大運”碰對了?；谇蓝?，打一場進攻，進入一個市場，首先思考我們的核心煙酒店門頭做多少，氛圍布建多少，核心酒店開發(fā)多少，開發(fā)多少流通大戶，配稱多少陳列資源，如何培養(yǎng)特定價位產(chǎn)品背后的核心消費者，進入某個市場時準(zhǔn)備投入多少資源，等等……

　　白酒是快消品，但白酒同樣也是非典型快消品，布多少網(wǎng)點與快消品的打法截然不同。比如，你完成了鋪貨的終端不一定就能動銷，如果終端砸價怎么辦？

　　布局期不要亂打和盲目的導(dǎo)入過多的網(wǎng)點，而是應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品的價位，選擇有影響力和推薦力的匹配終端。

　　布局期是進入市場的門檻期，必須完成全局性的思考。如只做團購渠道不做流通渠道，或只做流通渠道不做酒店渠道，都是一種有效“游擊戰(zhàn)”的打法。

　　企業(yè)操盤手頭腦需要時刻保持完整清晰的思路，時刻保持“價位品類戰(zhàn)爭”的理念和邏輯。同一品牌，300元價位產(chǎn)品強勢的地位與80元價位產(chǎn)品沒什么關(guān)系；80元產(chǎn)品可能還需要打進攻戰(zhàn)，而300元價位產(chǎn)品可能已進入防御期了。比如成交價格近400元的水晶劍南春成熟的市場格局，跟80多元的劍南醇的起量與否沒有多大關(guān)系。

　　布局同樣要學(xué)會省錢，與短板理論相反的是要防止“長板投入”。例如，前期導(dǎo)入市場時的陳列費用要把控好，前置性的資源投入是為了保證更多的產(chǎn)品曝光率。完成真正意義上布局后，要考慮費用退出機制，防止長板投入造成的資源浪費。

　?、?戰(zhàn)爭動銷期：

　　和君認為：動銷的根本是在于讓消費者喝到我們的產(chǎn)品，該階段所有的營銷動作都服務(wù)于產(chǎn)品動銷。

　　看10次廣告不如嘗1次產(chǎn)品。公關(guān)創(chuàng)造品牌，廣告維護品牌。企業(yè)應(yīng)該啟動更多的活動讓消費者喝到我們的酒，再通過廣告來維護品牌。沒有喝到過產(chǎn)品的消費者是完全沒有品質(zhì)優(yōu)劣概念的。讓消費者喝到，直接針對消費者達成銷售，幫助終端店動銷是完成布局期后應(yīng)該考慮的第一要素。

　　具有推薦力的渠道無疑是這一階段最主要的工作方向。酒店大戶、流通大戶、團購大客戶都是這一階段工作的重點對象。酒店渠道如何布局和動銷？如何利用政府資源做團購？鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場如何開發(fā)？把那些有特定價位白酒銷量的大戶氛圍做好，選擇核心的幾家酒店公關(guān)目標(biāo)價位的適宜人群。

　　盲目的追求任何性質(zhì)的網(wǎng)點數(shù)量在動銷期就是個笑話。動銷期不以追求網(wǎng)點數(shù)量為第一要務(wù)，盡可能的把資源聚焦起來，當(dāng)然包含終端網(wǎng)點的投入資源。這一階段在渠道開發(fā)的節(jié)奏上，應(yīng)堅持酒店渠道緩坡式開發(fā)，不停地開發(fā)并及時更新淘汰。而流通渠道的網(wǎng)點開發(fā)是階梯型的，比如以某個縣級市場200元價位產(chǎn)品舉例：流通渠道第一輪開發(fā)城區(qū)20家網(wǎng)點，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)1-2個大戶，完成第一輪開發(fā)后做產(chǎn)品動銷活動，在下一個旺季來臨前2個月再補充30家，完成第二輪的動銷。按照這種打法，有節(jié)奏并能實現(xiàn)前期資源的足夠聚焦。

　?、?戰(zhàn)爭側(cè)翼期：

　　戰(zhàn)爭的側(cè)翼期不是“側(cè)翼戰(zhàn)”，但是具備側(cè)翼戰(zhàn)打法的一些特點。

　　側(cè)翼期的本質(zhì)就是規(guī)模性的拿下一個一個的渠道陣地。完成布局和動銷后，要想方設(shè)法怎么把產(chǎn)品成熟起來，千萬不要把市場變的不溫不火。比如基于某個市場，酒店渠道A類酒店要占有多少，B、C類酒店要占有多少，流通渠道氛圍和門頭應(yīng)該是多少，多少核心消費者在喝我們的酒，等等。

　　由動銷期走到側(cè)翼期，最好的方法是大規(guī)模地拿下一個一個渠道陣地。側(cè)翼期對于企業(yè)組織來講，就是拿出一個小分隊，在競爭對手的弱點或者強勢背后的弱勢環(huán)節(jié)快速占領(lǐng)。

　　側(cè)翼期的特點就是快速高效的行動并讓競品來不及反應(yīng)。梳理好特定市場A類酒店、BC類酒店、流通大戶、流通中戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)酒店渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)流通渠道等渠道的分布及特點，把所有的渠道分為一個一個陣地，確定好哪個陣地競品防御兵力最薄弱，我們占領(lǐng)的速度就要最快。

　　那么問題來了，如何去占領(lǐng)呢？以地級市場80元價位白酒產(chǎn)品舉例：我們需要7天之內(nèi)完成城區(qū)B、C類酒店的布局。同時，圍繞B、C類酒店要拿下80%的氛圍，補充B、C類酒店的門頭，圍繞B、C類酒店要有一系列動銷活動。明確好陣地和目標(biāo)，在規(guī)劃的時間內(nèi)一次性規(guī)模性的拿下，這就是側(cè)翼期最核心的工作內(nèi)容。

　　當(dāng)一個個陣地拿下后企業(yè)就進入了陣地期。

　?、?戰(zhàn)爭陣地期：

　　陣地期就是進入防御期的典型打法，用一個詞來形容：“堆數(shù)據(jù)”。陣地期的動作表現(xiàn)就像是坦克戰(zhàn)，坦克戰(zhàn)打完就進入防御戰(zhàn)。坦克戰(zhàn)最明顯的特征就是一排排坦克向前進行“碾壓式”的攻擊。

　　作為銷售管理者，你真正了解市場嗎？你是否掌握了關(guān)乎市場生死存亡的數(shù)據(jù)？

　　市場常用的有以下幾個數(shù)據(jù)：A類酒店產(chǎn)品動銷數(shù)量及競品動銷率；B、C類酒店銷量及競品動作；流通大戶的產(chǎn)品走向，是自己零售還是分銷給小客戶；核心終端門頭被置換的情況；核心終端內(nèi)部氛圍占比情況；鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場運營情況等等，各個方面都需要具體的數(shù)據(jù)。比如一款零售300元的產(chǎn)品在競爭對手不強勢的大本營市場，A類酒店占有率需要達到80%，這是一個硬性指標(biāo)。

　　陣地期的根本在于確定好數(shù)據(jù)指標(biāo)。數(shù)據(jù)指標(biāo)確定好之后，如果競品突破我方的底線，企業(yè)要進行防御。防御要有全局觀，要用數(shù)據(jù)思維看待市場問題。比如流通渠道陳列損失10%，為什么損失？原因是什么？競品是怎么投入的？我們怎么防御，怎么挽回？需不需要挽回？競品做了什么動作，做了多少家終端？產(chǎn)生了多少銷售額？應(yīng)該在哪些陣地防御又該如何防御？答案是：靠數(shù)據(jù)。

　　陣地期最忌諱的就是靠自我感覺存在的銷售管理人員。其結(jié)果只有兩種：莫名其妙的丟掉了規(guī)模性的渠道；花冤枉錢，別人投入10元能解決的問題你花了30元。假如說各個方面的數(shù)據(jù)全部堆完后競爭對手還有機會嗎？

　　當(dāng)各個渠道都沒有出問題的時候，你的戰(zhàn)場就不會出現(xiàn)被競爭對手打側(cè)翼戰(zhàn)的可能性，市場自然也不會丟。

　　陣地期最關(guān)鍵的要素是基于數(shù)據(jù)思考和對數(shù)據(jù)的敏感度。圍繞消費者的公關(guān)性事件和公關(guān)性銷售是陣地期最有效的補充動作。在市場陣地期的過程中，數(shù)據(jù)基本上堆完了。但會有一個堆不到的地方，那就是：有多少核心消費者是控制在我們手中的？這是渠道數(shù)據(jù)所不能提供的。所以，“公關(guān)團購”在防御型陣地期市場尤為關(guān)鍵，這也是一個品牌在陣地期過程中最有效的防御手段。此時，團購合伙人的開發(fā)、借助經(jīng)銷商和社會上可以達成團購的關(guān)系銷售，就顯得更為重要。陣地期還要強化市場調(diào)研和競品動態(tài)的研究，預(yù)防一切可能的競爭對手的側(cè)翼機會。

　　堆數(shù)據(jù)的大前提是建立在了解競品動作、掌握市場動態(tài)的基礎(chǔ)之上的。作為企業(yè)銷售管理人員，需要不斷自我反思：你有多少時間在研究市場？又有多少時間在一線市場上奔波去看競品的動作？競品的動作有沒有影響到你的防御和進攻？競品的動作是針對你方的哪個價位產(chǎn)品而來？作為銷售管理人員，必須將這些問題解讀完之后給企業(yè)一個明確的回答，然后再考慮獲取資源?；蛘吒唧w一點，競品對你方的氛圍有什么影響？對你方的產(chǎn)品展示有什么影響？競品的廣告運動、產(chǎn)品運動、公關(guān)運動等等，你都應(yīng)該以數(shù)據(jù)的表現(xiàn)做到了如指掌。

　　戰(zhàn)爭有結(jié)束，戰(zhàn)后是和平。而商戰(zhàn)無休止，鼓角永爭鳴。

　　伴隨越來越激烈的商業(yè)競爭，酒水品牌的集中度將進一步提高。強者恒強，弱者愈弱。眾多中型及小型酒企，將面臨更加沉重的市場壓力甚至生存壓力。

　　《孫子兵法》云：“勝者，先勝而后求戰(zhàn)。敗者，先戰(zhàn)而后求勝”。如何看懂趨勢，如何參透競爭，如何確立自己的差異化優(yōu)勢，如何規(guī)劃和布局精準(zhǔn)有效的市場戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)，來突破層層圍困的戰(zhàn)爭硝煙，勝出你死我活的商業(yè)競爭，是每家中國酒企都必須精修的課程。