光輝的酒史、豐富而多樣的飲酒文化、無數(shù)的造富案例、心潮澎湃的故事，更是一路砥礪前行，一路冰火涅槃，一路攻堅克難，一路敢為人先。

　　正是一次一次的再攀高峰，將中國酒業(yè)推向了更高的時代之峰。

　　新版圖、新格局、新進程不斷迭代，中國酒業(yè)的頭部時代是中國一線酒企和名酒的“新進程與國際化思維突破”、是省酒頭部運動的“馬太效應分化與新戰(zhàn)區(qū)風云”、是區(qū)域小頭部的“新特優(yōu)美價值戰(zhàn)役宣言與區(qū)域頭部搶奪新時代”、將是黃酒行業(yè)的“話語權回歸和民族飲酒新主張戰(zhàn)略”、將是光瓶品類的“新價值裂變、新價格突破與高品質(zhì)全新詮釋”、將是葡萄酒品類的“新的財富運動和新擴張運動”、更是醬香酒品類的“集團軍式的大跨越、大創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)模式的大繁榮”。

　　每一個新時代的到來，必將以時代的洪流詮釋一個無限未知的新領域。中國酒業(yè)的頭部時代同樣將引領中國酒業(yè)走向一個又一個更廣闊的領域。

　　在這一進程中，中國酒企也將會更多的以“頭部領袖”、“集團軍聯(lián)盟”、“中國酒業(yè)代表”的多樣身份去迎接全新的機遇與挑戰(zhàn)。

　　由此，隨著中國酒業(yè)全面進入頭部競爭時代，研究中國白酒企業(yè)頭部競爭現(xiàn)象，探究頭部酒企競爭規(guī)律，有著重要的現(xiàn)實指導意義。

　　2020年第四屆中酒展期間，中酒展組委會、酒業(yè)家傳媒與正一堂、正品堂聯(lián)合出品、聯(lián)袂奉上的《2020年度中國頭部酒企營銷白皮書》里，對酒業(yè)的歷史做了一個老的總結和新的起航，引發(fā)極大關注、一書難求。

　　為滿足更多讀者需求，從今天起，《2020年度中國頭部酒企營銷白皮書》精華部分將在酒業(yè)家微信公眾號上連載發(fā)布。

　　文丨邵伶俐 丁永征 劉珊珊 陳增良 安偉凱 楊軍 楊威 安偉凱 吳凡 李小偉

　　對比2015年～2019年酒類產(chǎn)業(yè)的各項經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)，五年來中國酒業(yè)呈現(xiàn)出四大變化：

　　第一，規(guī)模以上酒類企業(yè)數(shù)量逐年減少，相比五年前減少了437家，體現(xiàn)出酒業(yè)市場集中度逐年得到提升；

　　第二，產(chǎn)銷量基本呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，相比五年前減少了1686.3萬kL，降幅為25.6%，體現(xiàn)了市場供需關系和消費需求的變化；

　　第三，產(chǎn)品銷售收入減少184億元，降幅2.3%，并在2017年觸底回升出現(xiàn)V字反轉，此后單位產(chǎn)品銷售收入逐年增長，五年累計增幅31.3%，說明酒類產(chǎn)品市場議價能力逐步提升；

　　第四，利潤水平呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，累計增長679.5億元，增幅達72.6%，單位產(chǎn)品利潤增幅高達132.0%，表現(xiàn)出酒業(yè)由量變向質(zhì)變的過程，間接體現(xiàn)出消費者“喝少一點兒，喝好一點兒”的消費訴求。

　　如果說2012年～2014年的深度調(diào)整主要是解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡不充分問題，那么2015年～2019年便是產(chǎn)業(yè)主動適應新常態(tài)，提質(zhì)增效，推進高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)大繁榮大發(fā)展的五年。事實上中國酒業(yè)的千億突破、百億擴容都是發(fā)生在2016年行業(yè)開始回暖復蘇之后。而到2019年，中國酒業(yè)迎來了前所未有的“大擴容”：茅臺集團和五糧液集團兩大酒業(yè)巨頭紛紛撞線千億，洋河、瀘州老窖率先邁過過百億大關之后，汾酒、牛欄山、劍南春、古井、勁酒、郎酒、勁牌等也紛紛過線過百億。2020年，習酒也將過百億。到2020年，過百億的企業(yè)可望超過12家。

　　如果將2016年—2019年定義為中國酒業(yè)的“大繁榮時代”，那以新冠疫情為轉折點，2020年之后，中國酒業(yè)將告別大繁榮，進入“小繁榮時代”的新周期。

　　2020年是中國酒業(yè)“小繁榮時代”元年。其中，“小”是指頭部企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)和做消費者培育工作的少數(shù)企業(yè)將繼續(xù)增長；“繁”，是指做市場、渠道、組織、動作復雜的企業(yè)將繼續(xù)增長；“榮”，是指2020年中國白酒消費的戰(zhàn)略縱深是其他實體經(jīng)濟所無法比擬的。

　　對比“大繁榮時代”的“超規(guī)模、超增速、超引領”的行業(yè)總特征，“穩(wěn)字當頭、行穩(wěn)致遠”將成為“小繁榮時代”新周期的主旋律。

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三大發(fā)展紅利

　　酒業(yè)轉軌進入“小繁榮時代”，行業(yè)將面臨著三大發(fā)展紅利：一是頭部集中的趨勢，二是消費升級的勢頭，三是經(jīng)營創(chuàng)新帶來的紅利。

　　所以，“小繁榮時代”企業(yè)更應該關注“質(zhì)增長戰(zhàn)略”而非“量增長戰(zhàn)略”，即做好價格、結構、動銷等各方面的工作。

　　如何在“小繁榮時代”抓住發(fā)展機遇、獲取時代紅利？

　　第一，千億軍團茅臺、五糧液開啟中國白酒發(fā)展戰(zhàn)略新長征；第二，百億軍團放眼“百億級”競爭，提前做出戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，省酒堅定戰(zhàn)略毅力，將產(chǎn)品簡單化和營銷復雜化做到極致；第四，特優(yōu)美企業(yè)堅持“酒莊+渠道”雙輪聯(lián)動模式；第五，黃酒、保健酒等小酒種抓牢碎片化時代創(chuàng)新機遇，專注紅利創(chuàng)新和空間創(chuàng)新機會。

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2025年中國酒業(yè)新地圖

　　1.行業(yè)向頭部酒企集中

　　茅臺決定中國酒業(yè)的高度，未來五年，這個龍頭會更大。初步估計到2025年，茅臺集團規(guī)模將達到2000億元左右，茅臺1400億元左右，醬香酒和習酒等加起來400-500億元左右，茅臺醇、茅臺葡萄酒、茅臺不老酒、茅臺悠蜜等合計約在100億至150億元左右。

　　未來五年，行業(yè)的發(fā)展大趨勢是向頭部中的頭部集中。在這個過程中，頭部之間的差距會隨之拉開，而拉大頭部企業(yè)差距主要有三點因素：第一是戰(zhàn)略清晰還是搖擺，第二是進攻還是防守，第三是創(chuàng)新還是保守。

　　頭部企業(yè)從大的頭部變成超大頭部，第一個工作要做價格帶的細分頭部，價格帶的細分頭部越多，企業(yè)規(guī)模越大。五糧液、國窖是目前千元價格帶的細分價格帶頭部，洋河占據(jù)兩個價格帶的頭部成為行業(yè)第三名，古井在原來百元價格帶的基礎上，通過古20成為安徽市場這一價格帶的頭部，在兩個價格帶擁有話語權。

　　成為細分價格帶板塊龍頭，是頭部企業(yè)下一步的方向，更是重點發(fā)力的地方。未來五年，是細分價格帶地圖不斷統(tǒng)一的五年，具備細分價格帶龍頭思想的企業(yè)才能到達彼岸，全國龍頭要在全國細分價格帶布局，省級龍頭突破次高端和高端是主要的增長極。

　　值得注意的是，不同級別和體量的龍頭企業(yè)，差距主要在技術隊伍，酒的品質(zhì)沒有與時俱進，因為消費者對品質(zhì)的識別度越來越高，生產(chǎn)不了好酒、酒的滋味不能打動消費者，發(fā)展就會受限，其次才是營銷組織隊伍的問題。

　　當然，在現(xiàn)有頭部企業(yè)的基礎上，未來有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的企業(yè)中會誕生新的頭部企業(yè)，比如金沙、釣魚臺這一類擁有優(yōu)質(zhì)醬酒產(chǎn)能的企業(yè)，濃香陣營中有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能且有大師坐鎮(zhèn)調(diào)酒的企業(yè)，以及給行業(yè)帶來新思想、新品質(zhì)、新體驗的企業(yè)，這之外，黃酒、葡萄酒、保健酒仍然會有誕生新頭部企業(yè)的可能。

　　2.經(jīng)銷商向頭部化集中

　　經(jīng)銷商頭部化也是中國酒業(yè)的重要趨勢。

　　過去幾年，1919、酒便利、華致酒行等連鎖門店加速擴張，區(qū)域大商安徽百川、河南省副食等在當?shù)匕l(fā)展連鎖系統(tǒng)，拓展網(wǎng)絡從而把體量做大，再者很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營線下門店的同時紛紛布局新零售，這種新老渠道兼顧的經(jīng)銷商均獲得增長。

　　以華致酒行為例，其2020年半年度業(yè)績預告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.11-2.15億元，同比增長5.03%-7.03%。疫情之下逆勢增長，華致酒行表示電商業(yè)務的運營能力和效果顯著提升，其中釣魚臺精品（鐵蓋）酒等新品對銷售和利潤均有較大貢獻。

　　2020年下半年經(jīng)銷商開始洗牌，這從名品世家等股權變更就可見一斑。

　　面對洗牌期，要重點關注兩點：一是手里握有什么品牌，二是是否完成新舊動能轉化。

　　歸結起來，大商要走終端連鎖化，透過渠道才能知道消費者在哪里，小經(jīng)銷商成立聯(lián)合體，構建未來酒業(yè)發(fā)展命運共同體，團結力量大，聯(lián)合起來后迅速成為當?shù)仡^部，才能拿到更好的品牌?！?/P>

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名酒決勝關鍵在戰(zhàn)略長跑能力

　　中國酒業(yè)進入超強頭部時代，特別是千百億頭部時代，未來的決勝就是能不能做“長跑冠軍”。所謂“長跑冠軍”，就是說酒企必須能夠能夠持續(xù)占據(jù)競爭優(yōu)勢，才能發(fā)展下去，誰失去競爭優(yōu)勢誰就掉隊，誰就會處于“發(fā)展越大，風險越大”的危機境地。

　　白酒市場量跌價漲，但是競爭程度卻遠遠勝過消費升級速度，中國各大省區(qū)市場、地區(qū)市場，已經(jīng)呈現(xiàn)了寡頭競爭格局，這也直接推動了整體行業(yè)必將進入“全國性差異化寡頭競爭”。

　　毫無疑問，領跑中國白酒市場的寡頭企業(yè)就是那些“百億俱樂部”的成員。進入“百億俱樂部”，是酒企成為全國性寡頭的首要門檻。按照當前的發(fā)展形勢，白酒行業(yè)必然形成15家左右的千百億酒業(yè)集團。

　　2020年后，除了11家百億企業(yè)外，西鳳成為了新百億的重要種子選手，另外從醬酒、板塊化酒業(yè)集團中還可能會誕生3個左右的百億企業(yè)，同時也必須關注其他30億以上的名酒和區(qū)別于省酒的大板塊化品牌，才能發(fā)現(xiàn)全國整體頭部競爭中的發(fā)展規(guī)律和營銷方向，從而建造行業(yè)燈塔，指引其他企業(yè)發(fā)展。

　　1.中國超級頭部酒企陣營“新定義”

　　超級頭部陣營就是中國酒業(yè)首席陣營，主要有兩類：

　　“品牌酒”陣營

　　名酒是中國酒業(yè)的一個縮小版，一類是品牌驅動力極強的百億名酒，將會持續(xù)構建品牌優(yōu)勢：另一類是非百億的名酒，必須依靠中國名酒榮譽走出一條足夠差異化的路線，才能與百億名酒并存。

　　“品類酒”陣營

　　名酒永遠和品類酒交織在一起，這個陣營當中的品牌不會超過10個，如迎駕、衡水老白干、牛欄山、四特、白云邊等。

　　雖然這類企業(yè)大多只有幾十億元規(guī)模，但絕對是全國性名酒不容忽視的競爭對手。這類企業(yè)大多具有強大根據(jù)地市場，又憑借口感的獨特性在外省市場擁有廣泛的消費基礎，是中國酒業(yè)的中堅力量。

　　牛欄山、紅星的發(fā)展前景不言而喻。迎駕酒的生態(tài)洞藏已經(jīng)取得突破，只要中高端新業(yè)務線成規(guī)模，就能夠確定性地把“生態(tài)酒品類”做大。衡水老白干做足河北王和深度全省化已經(jīng)板上釘釘，隨著京津冀一體化，河北的發(fā)展?jié)摿薮?，再加上衡水老白干的集團化運營，衡水老白干集團發(fā)展能力不言而喻。酒鬼、四特、白云邊、仰韶、口子窖五大兼香龍頭的競爭力和趨勢仍然向好，多省作戰(zhàn)能力必然持續(xù)大增。

　　2.超級頭部競爭形態(tài)的主軸

　?。?）市場競爭逼迫超級頭部必然都是以大單品為主

　　長跑冠軍首先跑的是大單品。

　　在河南大眾酒市場，近10年還未看到成功的新單品，市場上還是呈現(xiàn)老名酒大眾酒內(nèi)斗的競爭格局。在安徽市場，迎駕、口子窖、古井在在大眾酒價位段的領先優(yōu)勢非常明顯，相關競品的競爭優(yōu)勢大大減弱。

　　顯然，同一價格帶大單品的競爭將會展現(xiàn)出領頭品牌的虹吸效應。

　　（2）新品發(fā)育機制變化

　　大單品經(jīng)營、老品經(jīng)營最核心，也是取得消費者和市場共同認知的基石?！叭毕M和酒店這兩個渠道被摧毀，整體市場發(fā)育進入到商務團購和煙酒店渠道，整體市場產(chǎn)品的發(fā)育動力已經(jīng)碎片化，難以聚合，就難以促成新品牌崛起。

　　所以，新品的誕生，主要是基于大單品規(guī)模和基礎之上的產(chǎn)品升級。脫離基本面的新品很難發(fā)育。

　?。?）消費者選擇簡化機制產(chǎn)生的動力

　　隨著酒行業(yè)的發(fā)展，白酒也出現(xiàn)功能溢出的現(xiàn)象，白酒的選擇趨向于進入低關注度區(qū)。而選擇簡化的結果就是品牌數(shù)量的大幅減少，同時領頭品牌因為更容易占據(jù)消費入口形成銷量快速增長，將進一步加劇超級頭部陣營的形成。

　　3.超級頭部陣營的“大格局”

　　（1）品牌VS品類發(fā)展格局

　　2015年之后消費升級推動消費需求急劇變化。到2020年發(fā)展好的企業(yè)均是成功抓住這一波新需求浪潮、在需求端發(fā)力得當?shù)钠髽I(yè)。

　　品牌和品類是開啟需求端的兩大消費入口的超級杠桿，“品牌VS品類” 是超級頭部陣營的一個重要競爭格局。

　　品牌力的形成源自悠久的品牌文化和長時間的市場教育。在白酒選擇時，面子是消費者考慮的至關重要的選擇因素。強大的品牌知名度可以最直接滿足消費者的面子消費，也因此建立重要的消費入口。所以說，中國名酒，由于具有悠遠歷史及厚重文化底蘊，同時具有比較好的市場基礎，他們是超級頭部陣營中“品牌標桿”的代表企業(yè)。

　　同時，現(xiàn)在的白酒消費的趨勢是品質(zhì)回歸，消費者越來越理性，買酒時除了面子需求以外，也需要具有品質(zhì)特點的白酒。“品類”代表了品質(zhì)區(qū)隔和品質(zhì)的價值。

　　所以，“品類”可以穿越“品牌”的限制，成為消費者又一重要的消費入口。牛欄山、紅星、衡水老白干、迎駕、四特、白云邊、酒鬼、口子窖、仰韶這些具有強大勢能的品類代表酒，將會構成超級頭部陣營“品類標桿”重要成員。

　?。?）“全國價格帶名酒VS其他超級龍頭”格局

　　全國性名酒如果不能形成全國化超大規(guī)模的超級單品很難稱之為全國品牌。如果能夠在全國價格帶中選擇某一價位成為領跑者，就意味著能夠進入百億陣營。

　　對于其他超級頭部酒企來說，首先要有地位穩(wěn)固的基地省份市場，形成“區(qū)域王”+“品類王”的雙保險，以足夠大的市場份額對根據(jù)地市場競爭對手形成壓倒性優(yōu)勢，穩(wěn)固龍頭堡壘。在省內(nèi)地位穩(wěn)固的基礎上，依靠品類的獨特性，在泛區(qū)域多個其他省市形成規(guī)模上量。

　?。?）資本化集團化

　　兵無常勢，水無常形。當中國酒水行業(yè)陣營中，超級頭部企業(yè)必然通過自身主體發(fā)展加收購的方法拉開企業(yè)的發(fā)展空間。

　　實際上，在這幾年當中，衡水老白干和古井就為行業(yè)提供了典型標桿案例。這也是中國資本市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、投融資環(huán)境進化的必然結果。河北龍頭酒企衡水老白干，手握“區(qū)域王+品類王”雙保險，省內(nèi)精耕，近來收購了豐聯(lián)酒業(yè)，原豐聯(lián)旗下的板城將在北部區(qū)域與衡水老白干形成較好的協(xié)同效應，

　　古井作為八大名酒，收購黃鶴樓的價值效應在未來也會有很多創(chuàng)新空間，建立新的增長點則是一條新的捷徑和未來對抗其他名酒的重大戰(zhàn)略方法。

　　相信在不久的將來，通過收購兼并一定會多誕生幾家新百億俱樂部成員，將會為白酒行業(yè)帶來新的想象空間。

　　4.超級頭部陣營的“戰(zhàn)略紅線”

　　作為中國酒的首席陣營，超級頭部陣營成員的戰(zhàn)略發(fā)展能力決定企業(yè)發(fā)展寬度、高度和廣度，以下的五大戰(zhàn)略能力將成為完成百億跨越的關鍵要素：

　?。?）戰(zhàn)略布局能力

　　要想成為新百億俱樂部的成員，首先考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略布局能力，只有站在十分優(yōu)勢的戰(zhàn)略位置上，才能建立一個對自己有利的市場競爭優(yōu)勢。

　　超級頭部酒企要在戰(zhàn)略上思考清楚企業(yè)要占據(jù)什么位置、要切割哪塊市場、如何長期穩(wěn)定快速占據(jù)站穩(wěn)市場等問題。

　　歸根到底，企業(yè)的戰(zhàn)略能力就是尋找確定性的市場機會打殲滅戰(zhàn)的能力。其中包括兩個方面：其一，找到戰(zhàn)略機會的能力；其二，通過聚焦實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。

　　尋找戰(zhàn)略機會要綜合考慮消費大勢和競爭格局，從而做正確戰(zhàn)略布局和設定戰(zhàn)略目標。在明確戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略目標之后，需要聚焦資源、高效率、規(guī)?；赝瓿烧碱I，拒絕被競爭對手占領

　　瀘州老窖在這一方面做出了成功的表率。其五大單品即是看準戰(zhàn)略機會聚焦運作的體現(xiàn)。瀘州老窖聚焦資源先在高端上的國窖1573、次高端的窖齡酒、中高端的特曲酒，再到中低端的頭曲酒、二曲酒。調(diào)整期期間，沒有選擇全價位恢復，而從高端價位率先恢復的做法，強化了瀘州老窖的品牌價值，同時獲得了更大的強力的資金支撐，便于其他價格段產(chǎn)品的恢復。最后，瀘州老窖形成了五大單品大打“殲滅戰(zhàn)”的格局，成為行業(yè)增長的標桿型企業(yè)。

　?。?）消費者需求制造能力

　　消費升級所帶來的“消費者主權化”特征造成酒企營銷的重點更多地向需求端方面傾斜。超級頭部陣營均是在需求端極為強勢或相對強勢的企業(yè)。需求端建設需要注重三個關鍵：品牌標簽化、品牌氣質(zhì)化和品牌故事營銷。

　　A. 品牌的標簽化

　　品牌優(yōu)勝劣汰的實質(zhì)是消費者心智空間的爭奪，明確的品牌標簽代表著明確的消費理由，最后剩者為王的品牌一定是那些標簽非常清晰的品牌。

　　當今所有的酒企都要面對一個問題：必須如何在這個時代標簽化生存。一個品牌標簽的稀有度越高，與品牌聯(lián)結越緊密越會呈現(xiàn)出更強的競爭力。茅臺的持續(xù)增長，在于茅臺的國酒標簽極為稀缺，關聯(lián)醬酒品類標簽，尊貴標簽都非常明確。超級頭部酒企就是要建立這樣的稀缺性，強關聯(lián)的標簽。例如衡水老白干強化老白干的品類標簽，迎駕貢酒強化生態(tài)標簽都將構成品牌升位的發(fā)動機。

　　B. 品牌氣質(zhì)化打造

　　品牌氣質(zhì)化打造，將成為企業(yè)能夠在形象上脫穎而出的關鍵，決定營銷轉化的臨門一腳。超級頭部企業(yè)需要在品牌氣質(zhì)上下功夫，由此形成消費者的偏愛的品牌。

　　能夠成為新百億的品牌，一定是能夠引起消費者共鳴的品牌。如茅臺通過生肖紀念酒、文化創(chuàng)新酒進一步激活了品牌的活力，讓品牌與當代消費者產(chǎn)生了共鳴；瀘州老窖通過贊助“時尚先生”以及“七星盛宴”品鑒活動，樹立了品牌的精英感，率先讓新一代意見領袖們成為瀘州老窖的粉絲。

　　C. 品牌故事營銷

　　品牌故事營銷不是繁文縟節(jié)的文字堆砌，而是基于鮮活的文化創(chuàng)新、創(chuàng)意公關，通過持續(xù)不斷的戰(zhàn)術矩陣、消費領袖擴張才能逐步形成。所以超級頭部企業(yè)的這種矩陣營銷能力會成為一種壁壘，不具備這種壁壘能力的企業(yè)很難持續(xù)在此陣營。

　?。?）產(chǎn)品雙線發(fā)展能力

　　白酒行業(yè)價格帶發(fā)展速度與價格帶高低基本呈正相關，價格帶“生存線+發(fā)展線”格局明顯，高中價位段發(fā)展速度呈現(xiàn)兩極分化局面。

　　消費者升級之后，現(xiàn)有流行產(chǎn)品的目標對象換成下一層級的消費者替代，而且人群更加龐大。所以，企業(yè)最重要的工作就是如何通過完善的產(chǎn)品組合讓加入的群體成為消費者。

　　以茅臺為例，茅臺價格突破和消費升級雙重效應，迅速提高白酒行業(yè)發(fā)展空間，抓住這一波消費升級浪潮的企業(yè)，會在未來獲得持續(xù)突破性發(fā)展。

　　超級頭部企業(yè)需要通過抓住這一波消費升級浪潮，對價格帶“生存線+發(fā)展線”的精準布局，實施超級產(chǎn)品的營銷，構成完整的產(chǎn)品鏈、價值鏈，方能實現(xiàn)有效的價位布局迎接消費升級，取得銷量的突破。

　?。?）渠道極致化占有能力

　　超級頭部陣營需要渠道有更強的掌控力，才可以保證價位的穩(wěn)固和政策的有效落地。

　　渠道扁平和掌控終端更加深化是必然的走向與趨勢。強有力的渠道管控是酒企持續(xù)健康發(fā)展的基本保障，是保證品牌具有持久作戰(zhàn)能力的關鍵要素。中國酒企的競爭完全進入了“排面戰(zhàn)”和“終端分割戰(zhàn)”時代。這就意味著，消費者直接消費的終端場景面臨被瓜分的局面。

　　試想一下，在酒店渠道的買店、專場等等形式在煙酒店渠道重演將會是什么局面？終端搶奪戰(zhàn)的必然結果就是迫使企業(yè)營銷分離能力做到極致。只有把營銷分離做到極致，才使其產(chǎn)品價格體系一直保持“可控性”，才使其品牌形象長遠健康發(fā)展，企業(yè)應該調(diào)動終端的方法才有湊效的環(huán)境體系。

　　因此，打造超級終端，才能促使產(chǎn)品在核心煙酒店保持高動銷，才能實現(xiàn)更大的營收。而隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，只有對渠道達到真正的掌控，特別是逐步提升數(shù)字化運營能力，才能掌握真正的戰(zhàn)場和市場。

　?。?）組織阿米巴模式實施能力

　　組織的迭代升級可以有效的釋放企業(yè)的活力。

　　近年來，多家酒企不同程度進行專項組織的變陣，展現(xiàn)出了更為強勁的作戰(zhàn)能力。更加細分，聚焦的專項組織形態(tài)，在策略制定，費用投入，執(zhí)行能力上產(chǎn)生了巨大的飛躍。而白酒行業(yè)專業(yè)組織管理模式極致化演繹的代表是“阿米巴模式”，這也是被多家企業(yè)普遍采用、實踐的模式。

　　“阿米巴模式”聚焦3大變量，即產(chǎn)品、渠道、組織聚焦標準化、精細化、精益化。此外，“阿米巴模式”還對位3級管理，即高層領導、主管、一線，以確保政策的有效落地，建立起企業(yè)與終端之間的高效聯(lián)系，從而建立不斷滿足市場發(fā)展需求的科學合理化的組織團隊建設，形成更優(yōu)化的組織保障，形成更加高效的組織勢能。